11437-作者:陈川湘

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R=R2(N):R2能力责任,努力做的,表示一件事情的结果会有程度性的差异,R2(N)表示在做一件事情中,离目标的差异化越大,所表示的N值越高。比如:公司定的目标是10万,小王通过自己的努力,在月底的时候做到了100万,勇夺第一!

华为在做管理升级时,
曾提出,
不换脑子,就换人。
换的这个脑子又是什么呢?
其实是一种思维方式。

举个例子。
某工厂车间内不知何时有了垃圾,
有位好心的老员工经过顺手把它捡了起来,
他看到有些垃圾是生产余料,
于是就把它放到了应该放的地方。
这时,
有工友开玩笑说他想当劳模,
甚至还嘲笑他多管闲事。
老员工是一位内向的人,
他受不了工友的奚落,
随后就动了手。
打架斗殴虽然是工厂的严重违纪行为,
但车间领导认为事出有因,
草率从事不太好,
希望请老板出面裁决。
可老板每天面临很多经营上的事情,
一听这种“烂事”心情立马变坏,
不管三七二十一,
两人各打五十大板了事。

如果你是老板会怎么处理呢?

请注意,
为什么车间领导不好裁决呢?
原因是打架的老员工做了好事在先,
这个因能不能抵消一部分打架的恶果呢?
这个判断需要老板来定。
第一,
老员工的行为要不要被认可和鼓励?
第二,
老员工先动手打人又该如何处理?
这个过程实际上也可以理解为,
一个管理者向领导求助,
遇到具体问题时,
管理者思维的局限性就暴露出来。

这里我们需要讨论一下,
管理与领导有什么不同。

管理是把事做好,
而领导是把事做对,
我觉得这只说了一半,
另一半是要分清管理与领导所针对的对象是不一样的。
管理强调的是事,
强调的是制度与规则的力量——Y1
管理的逻辑是,
如果我们把规则当成一只鞋子的话,
在规则面前,
凡是不合适这只鞋子的脚都是有问题的脚!

为什么企业会存在大量的“上有政策,

下有对策”现象,

道理就源于此。
当企业高层经理人去强迫所有的人削足适履,
这种时候员工就会反抗,
反抗的结果就是制度与政策的变形!

所以,
当管理强调规则的时候,
更多是一种自上而下的命令或要求,
规则是管理层制定的,
执行好就是管理者要干好的主要工作!

而领导正好相反,
领导力的权力源于下属自愿的跟从,
权力自下而上的,
员工是否认同你
(喜欢你、尊重你、爱戴你),
直接决定了你的权力大小。

可以想见,
那个因为做了好事而惹出是非的老员工,
想必不会再做类似行为了。
领导的权威或权力在无形之中被自己瓦解,
同时,
员工士气也大受影响,
企业消极思维开始漫延。
企业要有效遏制这种不良发展,
管理者在思维上必须提升为领导者,
领导者就是从关注规则向关注人性的转变过程,
其核心思维是从约束力思维向驱动力思维转变。

就像上面那个车间领导,
如果他具备领导者的驱动力思维,
就会现场根据员工的心理需求,
来考量和处理打架这件事。
从关注人性的善恶出发,
企业价值观在驱动力思维的引导下被充分强化。
处理结果是:

打人不对该罚!

必须做没做好。

爱护企业该奖!

义务做要鼓励。

这才是企业管理水平升级的核心内容

本文责任现象学系统分析

Responsibility phenomenon

责任总公式:R1(-1,0)+R2(0~N)+R3(0,+1)+R4(C/c)=1

所属责任现象:责任第一现象(一个责任主客体)

责任单位:R=R2(N)

本文责任思维模型:理性行动“四做原理”

责任思维工具描述:必须做,努力做,应该做,选择做

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