你生命中最重要的两个日子，

一个是你出生的日子，一个是你知道你为什么出生的日子。

                                ——马克·吐温

        过去5年来，人们对目标导向的领导力燃起了极大热情。学者们言之凿凿地认为高管最重要的角色就是企业目标的管理者；专家认为实

现目标是卓越表现的关键；而心理学家则将其描述为获得更多幸福感的途径。

尽管越来越多的人认可目标的重要性，但依然存在一个大问题。我们发现，只有不到20%的管理者对自己的个人目标有很清晰的认

识，能具体说出目标的人更是凤毛麟角。他们可以清楚地说出企业使命：比如，谷歌的宗旨是“组织全球的信息，实现全球共享”，嘉信理

财（Charles Schwab）的目标是“成为个人投资者永远的朋友”。但是当我们要求高管们描述个人目标时，他们通常泛泛而谈，说些空

话：“帮别人变得更优秀”，“保证成功”，“给员工授权”。问题是他们中几乎没人有明确的计划，把目标转化为行动。最终，他们禁锢了自己

的雄心，大多无法实现事业和生活上的抱负。

什么是目标？

          大部分人入土时仍然带着未演奏过的人生乐章。

                                                                    　——奥利弗·温戴尔·荷马

“你是谁”和“你的与众不同之处”决定了你的领导力目标。不管你是创业者还是《财富》世界500强的CEO，不管你是呼叫中心的接线员

还是软件开发工程师，目标是你的品牌，是你必须要去实现的理想，是激励你向前的魔杖。目标无关于你做什么，而是你怎样做，为什么

做。不论在什么地方就职，你都会发挥目标赋予你的力量和激情。尽管你会在不同情形下、用不同的方式实现你的目标，但任何跟你亲近

的人都能将之辨识出来。因为目标就是你的独特之处，也是别人离开你后最怀念你的那一点。

从核心来讲，你的领导力目标源于自我认知，也就是“你是谁”。目标不是一个你已经完成的项目清单：教育背景、工作经验、掌握的

技能等等。目标也不是囿于你目前工作或者所属机构的职业头衔。

目标绝对不是用专业词汇堆砌出来的滴水不漏的说辞，比如“给我的团队授权，业绩表现突出，同时客户满意”）。目标应该是具体化

个性化的，只跟你自己产生共鸣。它不必是宏图伟业（“拯救鲸鱼”或是“战胜饥荒”），也不必是你觉得本应做到的事情。目标是你不自觉

就会去做的事。事实上，目标不一定要讨大家喜欢（“我要做人群中的荆棘，让他们无法停止前进的脚步！”）。

如何找到自己的目标？

除了你自己，不要成为任何人。面对这个竭尽全力、不分日夜想把你变成别人的世界，

         这样做意味着迎接人类最艰苦的战斗；永不停息，战斗到底。

——E.E.卡明斯

要想找到你的领导力目标并不容易。如果我们都明确知道自己为什么会在今天这个位置，我们每天每分钟都在实现目标，事情就会简

单得多。正如卡明斯所说，我们不停地接受信息轰炸（来自于父母、上司、管理大师、广告商、名人），外界告诉我们应该做什么样的人

（更聪明、更强壮、更富有），告诉我们应该做什么样的领导（授权于他人、在幕后引导、真诚、分权）。在当今世界，想找出“你是

谁”都非常困难，更不必说“做自己”。但是我们的经验表明，当你清楚知道自己是谁的时候，接下来的一切都会自然而然地发生。

一些人很自然地因为内省而踏上从目标到影响力的旅程。其他人会觉得这个过程并不舒服，甚至容易产生焦虑。少部分人则对此冷眼

相待。通过跟各种类型的领导者合作，我们发现即便是最持怀疑态度的人，也能从中找到自我价值和职业价值。

首先你要发掘自己的人生故事，寻找共同脉络和主题。这么做的目的是定义你的本质、终身优势，价值和爱好——这些追求能给予你

力量，带给你欢乐。我们用过多种提示方法，发现其中三种最为有效：

·在外界告诉你应该做和不应该做什么之前，也就是你在孩提时期最爱干什么？形容一下，谈谈当时的感受。

·告诉我们你人生中两次最具挑战的经历。它们对你产生了怎样的影响？

·现在你生活中的爱好是否能帮助你体现自己的价值？

我们强烈建议以小组形式讨论这几个问题，因为我们发现人们难以自己定义领导力目标。如果没有可信的同事或者朋友当镜子的话，

人们很难清晰照出自己的形象。

这个环节结束后，你要尝试做一个清楚简练的陈述：“我的领导力目标是_______。”必须用自己的话来说。这些词语要能反映出你的本

质，而且必须能敦促你采取行动。

当你回顾你的经历时，会看到一条贯穿始终的主线。顺着这条线，你就能发现自己的目标。

如何把目标转为行动？

人生真正的快乐，在于对自我认同之崇高理想的不懈追求。

                                                                                               ——萧伯纳

作为一个领导者，确认自己的目标至关重要，但只嘴上说说是不够的。你必须要描绘出在你的世界里，实现这个目标将产生怎样的影

响。跟语言相比，行动才是关键所在。当然，实际生活中任何人都不可能百分之百实现自己的目标。但是通过努力和精心的计划，我们可

以更频繁、更有意识、更投入、更高效地完成目标。

从目标到影响力的计划跟传统的发展计划不同，主要反映在以下几个重要的方面：新计划针对的是领导力目标，而不是企业或者事业

目标。它全面涉及事业和个人生活，而非只注重工作，却忽略家庭、个人兴趣和工作之外的承诺。它是一个记录，目标明确、语意深长，

只针对自己而不是其他任何人。它帮助你预见实现目标（3到5年）的长期机遇，然后从那里倒推回来，帮你设立具体的目标（2年、1年、6

个月、3个月、30天），最后一步步实现。

现在来看一个目标影响力计划的案例，通过这个案例，我们能进一步了解这个过程。

第一步，当谈论到毕生对航海的热爱时，“理查德”发现了自己的领导力目标。突然间，他就找到了一套能够重新定义对采购工作看法的

经验和语言。

第二步，理查德的发展计划以目标陈述为基础：“利用一切资源在竞争中取胜。”做出这个目标陈述的原因是：研究表明，了解促进我

们飞速发展的动力能够提高我们实现远大目标的能力。

第三步，理查德利用目标陈述中的表达说出了自己未来三到五年目标。我们发现这个时间范围很合适；几年时间足够了，即便是最不

爱幻想的管理者也能想象到那时可实现的目标。而且时间段又不会太长，依然能让人获得满足感。一个目标或许能把你引向一个顶级职

位，像理查德那样最后成为全球采购经理。不过重点是你将如何做，你要成为什么样的领导。

第四步，开始考虑两年目标。在这个阶段，远大理想和现实开始融合。你将要承担怎样的新责任？你要怎样为长远做准备？请记得在

规划时也要包括个人生活，因为你要在每个地方都充分实践你的目标。理查德的目标明确地涉及了他的家庭，他称之为“支持团队”

第五步，设定一年目标，这通常是最难的。很多人会问：“如果我今天正在做的事情大多跟领导力目标无关怎么办？我怎么从现在这样

变成理想的样子？”有两种方法可以解决这个问题。首先，考虑能否重写对工作的定义，或改变完成某些任务的方式，使之可以体现你的目

标。比如，“让船能够经得起风浪”这句话帮助理查德看清了管理基础采购环节的意义。其次，考虑去做一些百分之百和你目标一致的事

情。我们发现大多数人可以花5%到10%的时间做一些让他们倍感鼓舞，帮助其他人发现自己长处的事。理查德的某个决定为全球战略采购

做出了贡献：但这不是他“八小时工作”的一部分，而是受他自己的目标驱动。

现在我们落实到更具体的细节。在接下来的6个月、3个月、30天你要为实现1年期目标采取哪些重要步骤？几乎所有管理学科都提到，

从改变的热情落实到真正的创新，成功完成每个小细节都非常重要。细化你的步骤，但不要写下所有工作要求。根据你刚刚明确的领导力

目标和雄心，列出最重要的事或者结果。你或许注意到，一些任务不再像之前看起来那么紧要，反倒是被你不重视的事情应该优先处理。

最后，我们来看看把计划转为现实所需的一个关键关系。确定两到三个能帮助你更好地实现领导力目标的人。对理查德来说，人力资

源经理莎拉和妻子吉尔是最佳人选，一个能够帮助他组队，另一个能做“支持团队”的队长。

高管们认为把目标转化为影响力的计划帮助他们在对待短期和长期目标时可以保持真我，激发勇气，坚持承诺，集中精力。当他们沮

丧或者疲惫时，就会拿出这些计划看一看，提醒自己所要追求的目标和取得成功的方法。

什么造就了最伟大的领导者和企业？他们中的每一个对世界、行业、何事可为何事不可为都有自己的看法。他们个人的洞察创造巨大

的价值，产生深远的影响。他们都有各自独特的领导力目标。要想成为一名真正高效的领导者，你也必须明确目标，付诸行动。

                                                                                                                                                     （来源：《哈佛商业评论》）