一次，跟一个管生产的部长聊天，他说，刚刚发的生产考核细则，个别厂长执行不到位，某些厂领导像是个“软钉子”。我问他为啥？他说，本来生产考核很严肃，公司领导也很重视，可一些厂长既不宣传也不督促，文件签收后就扔给下面“自生自灭”了。

假如你是生产部长，你会怎么处理呢？谁不认真执行，没做好直接考核！如果你真这么想，只能说明你缺乏管理经验，好听点说，还缺乏一定的领导艺术。

那该如何有效落实呢？

我们得从责任第二现象学公式R4（C）2R3（+1）说起。

1、工作流对象：上下级（高层与中层）

2、R4（C）2R3（+1）=高层做战略，中层协助推动。

3、公式解析：

该公式描述了高层领导和中层干部，在同一个责任现象中（战略管理），不同的责任高低阶价值交换的评价规律。反映了在企业战略管理中，高层领导与中层干部的正确工作关系。

（义务责任是指可做可不做的行为，做了受到他人的称赞和表扬，其结果为增值+1，不做也无所谓，其结果为真值0，如图所示）

你注意到没有？原本落实企业战略这件事，似乎是必须做R1，为什么中层干部承担的却是义务责任呢？

这个问题，我思考有以下三个原因：

一是中层干部的工作性质和职责。

中层干部是高层领导和基层员工之间的桥梁和纽带，他们既要负责执行高层领导制定的战略和计划，又要负责管理和指导基层员工完成日常工作。因此，中层干部的工作不仅要求他们有专业能力和管理技能，还要求他们有良好的人际关系，特别是要善于与人沟通。

正常情况下，中层干部落实企业战略责无旁贷R1（0），但实际工作中，中层干部还需要有一些额外的行为和态度，比如帮助基层员工解决问题，关心基层员工的成长和发展，给予基层员工适当的鼓励和认可，维护团队的凝聚力，如开会的时候主动宣贯公司新政策、新规定等。这些都是中层干部可以做也可以不做的行为，做了可以提升自己和团队的效率以及工作效果，可能受到高层领导和基层员工的赞赏，其结果为增值+1；不做也不会影响自己和团队的正常运转，其结果为真值0。

二是中层干部的工作环境。

中层干部处于企业组织结构的中间位置，他们既要面对高层领导的压力和期待，又要面对基层员工的需求和反馈。在这样一个复杂多变的环境中，中层干部需要有足够的适应能力和应变能力，能够及时调整自己的工作方式和方法，以适应高层领导的战略变化和基层员工的实际情况。其中，有很多工作行为都是可以做也可以不做的。

三是中层干部的个人发展。

中层干部是企业未来发展的重要后备力量，他们有着较高的职业理想和抱负。在企业战略管理中，中层干部不仅要完成自己的工作任务，还要不断提升自己的能力和素养，如何利用机会锻炼自己，如何发挥个人优势创造价值，如何摆正心态全力以赴地工作等等，这些都是中层干部可以做也可以不做的行为，做了可以提升自己的竞争力和影响力，受到高层领导和基层员工的称赞和表扬，其结果为增值+1；不做也不会影响自己的职位和收入，其结果为真值0。

看完这三个原因，你有什么启发？

对，企业要做好中层干部的激励和培养。

中层干部也称知识工作者，关于对知识工作者的激励，著名管理大师德鲁克先生，对此有以下观点（来自网络节选）：
德鲁克认为，

1、知识工作者的生产力和满意度取决于他们的责任感、贡献感和成就感，而不是外在的奖励或惩罚。因此，他主张忘掉激励这回事，先排除达成绩效的障碍，着眼于绩效，绩效就是最好的奖励。
2、知识工作者需要被视为人而不是雇员，被视为资产而不是成本，被视为合作伙伴而不是下属。他强调尊重知识工作者的个性、专长和创造力，让他们参与目标制定和评价，给予他们自主权和资源，关心他们的成长和发展。
3、知识工作者需要被安排在能够发挥他们优势和潜能的职位上，让他们做他们的本职工作，而不是被分配一些无关紧要或超出能力范围的任务。他建议管理者定期对知识工作者的工作情况进行调查和评估，找出谁是有绩效的人，谁是用人不当的人，谁是能够做出更大贡献的人。

所以，想让中层干部在落实企业战略时，承担一定的义务责任，企业得多做“以人为本”的事。使得中层干部在完成自己的岗位角色责任高阶R1（0）的基础上，做一些可做可不做的事情，以提升自己和团队的绩效和价值，从而更好地贯彻企业战略。